PEMBAHASAN
REKRUETMEN DAN SELEKSI MATA KULIAH MANAJEMEN SDM
1.1
REKRUTMEN
Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar
yang kapabel untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi.[1]
Rekrutmen dapat didefinisikan sebagai sebuah proses mencari dan
menarik (membujuk untuk melamar) pelamar yang memenuhi syarat untuk mengisi
jabatan/posisi tertentu yang lowong, yang telah diidentifikasi dalam
perencanaan sumber daya manusia.[2]
Rekrutmen menurut pemakalah adalah proses pengumpulan sumber daya
manusia yang nantinya untuk mengisi posisi yang kosong dengan syarat dan
ketentuan dari organisasi maupun instansi yang membutuhkan.
Proses rekrutmen dimulai pada waktu diambil langkah mencari pelamar
dan berakhir ketika para pelamar mengajukan lamarannya. Perlu ditekankan bahwa
kegiatan rekrutmen tidak bisa tidak harus didasarkan pada perencanaan sumber
daya manusia karena dalam rencana tersebut telah ditetapkan berbagai
persyaratan yang harus dipenuhi oleh orang-orang yang ingin bekerja dalam
organisasi yang bersangkutan.
Proses rekrutmen perlu dikaitkan dengan dua hal, yaitu:
a)
Para pencari tenaga kerja baru perlu mengaitkan identifikasi
lowongan dengan informasi tentang analisis pekerjaa.
b)
Komentar para manajer yang kelak akan membawahi tenaga kerja baru
itu harus diperhatikan, bahkan dipertimbangkan dengan matang.
Dengan mendasarkan pada rencana sumber daya manusia, preferensi
para manajer, para pencari tenaga kerja akan memiliki gambaran yang lengkap
tenteng tuntutan pekerjaan yang harus dipenuhi oleh tenaga kerja baru itu.
Dengan demikian para pencari tenaga kerja akan dapat memahami dan menentukan
secara tepat metode rekrutmen yang bagaimana yang akan digunakan. Jika para
pencari tenaga kerja mampu memilih metode rekrutmen yang tepat, hasilnya adalah
terjaringnya sekelompok pelamar yang dianggap paling memenuhi berbagai
persyaratan untuk mengisi berbagai lowongan yang terdapat dalam organisasi.[3]
A.
Kendala dalam Rekrutmen
Berbagai penelitian dan pengalaman banyak orang dalam hal rekrutmen
menunjukkan bahwa kendala yang biasa dihadapi itu dapat mengambil tiga bentuk,
yaitu kendala yang bersumber dari organisasi yang bersangkutan itu sendiri,
kebiasaan para pencari tenaga kerja sendiri dan faktor-faktor eksternal yang
bersumber dari lingkungan dimana organisasi bergerak.
1.
Fakor-faktor Organisasi
Dapat dipastikan bahwa berbagai kebijaksanaan yang ditetapkan dan
diberlakukan dalam suatu organisasi dimaksudkan agar organisasi yang
bersangkutan semakin mampu mencapai berbagai tujuan dan sasarannya. Berikut ini
akn dibahas beberapa kebijaksanaan yang mungkin menjadi kendala dalam proses
rekrutmen.
Kebijaksanaan Promosi dari Dalam, jika dalam suatu organisasi dianut kebijaksanaan bahwa dalam hal
terjadinya lowongan, lowongan itu diisi oleh para pekerja yang sudah menjadi
karyawan organisasi, tentunya para pencari tenaga kerja tidak usah lagi
berpaling ke sumber-sumber tenaga kerja diluar organisasi.
Kebijaksanaan Tentang Imbalan, setiap organisasi tentunya mempunyai kebijaksanaan tentang upah dan
gaji yang diberikan kepada karyawannya sebagai imbalan atas waktu, tenaga,
keahlian dan ketrampilan serta jasa-jasa lainnya yang mereka berikan kepada
organiasasi. Akan tetapi perlu ditekankan bahwa yang dimaksud denagn sistem
imbalan dalam pengelolaan sumber daya manusia tidak terbatas hanya pada upah
dan gaji saja, akan tetapi mencangkup pula berbagai kompensasi materiel lainnya
seperti berbagai bentuk tunjangan dan hak-hak.
Rencana Sumber Daya Manusia, suatu rencana sumber daya manusia biasanya memberi petunjuk tentang
lowongan yang bagaimana sifatnya yang diisi melalui promosi dari dalam dan
lowongan yang bagaimana yang akan diisi melalui rekrutmen tenaga kerja dari
luar. Rencana demikian pun sudah barang tentu membatasi langkah dan tindakan
yang mungkin ditempuh oleh para pencari tenaga kerja karena bagaimanapun juga
apa yang telah ditetapkan dalam rencana harus dipatuhi.
2.
Kebiasaan Pencari Tenaga Kerja
Pada satuan kerja yang mengelola sumber daya manusia biasanya
terdapat sekelompok pegawai yang tugas utamanya adalah melakukan rekrutmen.
Mereka adalah tenaga spesialis yang memahami berbagai berbagai segi proses
rekrutmen. Sebagai tenaga spesialis diharapkan bahwa mereka, yang sering pula
dikenal sebagai pencari tenaga kerja itu, mampu bertindak dan berfikir
rasional. Akan tetapi karena berbagai faktor , seperti latar belakang
pendidikan dan pengalaman, para pencari tenaga kerja tersebut mungkin saja
sudah mempunyai kebiasaan-kebiasaan
tertentu. Sebagaimana halnya dengan berbagai kebiasaan lain dalam kehidupan
seseorang, ada segi positif dan ada pula segi negatifnya. Segi positifnya
antara lain ialah bahwa proses rekrutmen dapat berlangsung dengan relatif
cepat. Segi negatif dari kebiasaan, yang tentunya merupakan kendala dalam
proses rekrutmen, ialah kecenderungan berbuat kesalahan yang sama terutama
apabila kesalahan yang pernah dibuat tidak mempunyai dampak negatif kuat bagi
organisasi, karena, misalnya, tenaga kerja yang direkrut mampu bekerja sesuai
dengan tuntutan tugasnnya. Segi negatif lain adalah sikap pandang enteng
terhadap tugasnya sehingga usaha rekrutmen dihentikan pabila telah ada lamaran
yang masuk dan tidak lagi berusaha mencari alternatif lamaran sehingga yang
benar-benar terbaiklah yang direkrut.[4]
3.
Kondisi Eksternal (Lingkungan)
Faktor-faktor eksernal harus selalu mendapat perhatian. Beberapa
contoh dari faktor-faktor eksternal yang perlu diperhitungkan dalam proses
rekrutmen adalah sebagai berikut:
1.
Tingkat pengangguran.
2.
Persaingan antar organisasi.
3.
Langka atau tidaknya keahlian atau ketrampilan tertentu.
4.
Proyeksi angkatan kerja pada umumnya
5.
Peraturan perundang-undangan dibidang ketenagakerjaan.
6.
Praktek rekrutmen oleh organisasi-organisasi lain.
7.
Tuntutan kerja oleh tenaga kerja baru.
Berbagai kendala yang mungkin dihadapi dalam merekrut tenaga kerja
baru harus dipertimbangkan secara matang karena hanya dengan demikian waktu,
tenaga dan biaya yang dikeluarkan sepadan dengan hasil yang dicapai, yaitu
tersedianya tenaga kerja baru yang memenuhi berbagai persyaratan dan tuntutan
tugas yang akan dilaksanakan.
B.
Prinsip-Prinsip Rekrutmen
1.
Mutu karyawan yang akan direkrut harus sesuai dengan kebutuhan
perusahaan, sehingga sebelumnya perlu dilakukan:
a.
Analisis pekerjaan, yaitu pengumpulan, penilaian dan penyusunan
informasi secara sistematis oleh job analyst mengenai tugas-tugas (duties),
tanggung jawab (responsibility), kemampuan manusia (human ability)
dan standar kinerja (performance standard) yang berkaitan dengan suatu
pekerjaan dalam perusahaan.
b.
Deskripsi pekerjaan, merupakan produk utama dari analisis pekerjaan
yang menyajikan ringkasan pekerjaan yang telah diidentifikasi secara tertulis.
2.
Jumlah karyawan yang dibutuhkan harus sesuai dengan jabatan yang
tersedia, maka perlu dilakukan:
a.
Peramalan kebutuhan tenaga kerja
b.
Analisis terhadap kebutuhan tenaga kerja (work force analysis)
c.
Analisis Biaya-Manfaat cermat
d.
Perencanaan dan keputusan-keputusan strategis tentang perekrutan.
e.
Fleksibilitas
f.
Pertimbangan-pertimbangan hukum.
C.
Proses Rekrutmen.
Proses rekrutmen dimulai saat organisasi merasa butuh tambahan
karyawan baru, yang diperoleh dan disesuaikan dengan strategi perekrutan,
sampai pada proses akhir menghasilkan kumpulan pelamar. Lebih lengkapnya akan
disajikan gambar bagan dibawah ini:
Strategi Rekrutmen
|
Kebutuhan
karyawan
Surat
permintaan karyawan baru
Rasio
hasil
Analisa
pekerjaan
Deskripsi
pekerjaan
Spesifikasi
pekerjaan
|
Perencanaan Rekrutmen
|
Berapa
jumlah yang dibutuhkan
Kapan
menarik calon pelamar
Bagaiman
rekrutmen dilakukan
Kriteria
spesifikasi pelamar
Tujuan
yang harus dicapai
Posisi
entry
|
Sumber-sumber Rekrutmen
|
Internal
Eksternal
Pengaruh
pasar tenga kerja
|
Penyaringan
|
 Menyisihkan
yang tidak sesuai |
Kumpulan Pelamar
|
Pemrosesan
informasi
Pemberitahuan
kepada pelamar
|
1.
Penyusunan strategi untuk merekrut. Rekrutmen yang akan dilakukan
diselaraskan dengan strategi perushaan, serta rencana kegiatan diinginkan dan
kebutuhan khusus yang ditentukan oleh perusahaan.
2.
Perencanaan rekrutmen. Proses ini bermula dari spesifikasi yang
jelas dari kebutuhan karyawan (jumlah, kriteria keahlian, dan tingkat) dalam
batasan waktu yang ditentukan.
3.
Sumber-sumber rekrutmen. Ada dua sumber utama yaitu internal dan
eksternal.
4.
Penyaringan. Lamaran-lamaran yang masuk kemudian disaring untuk
menyisihkan pelamar yang kurang pas dan mendapatkan kandidat yang benar-benar
sesuai dan memenuhi syarat.
5.
Kumpulan pelamar. Akhirnya tersedialah beberapa calon karyawan baru
yang siap untuk diajukan dalm proses seleksi.
D.
Sumber dan Metode yang digunakan
dalam Proses Rekrutmen
Terdapat
dua sumber utama rekrutmen yang dapat digunakan, yaitu:
Ø Internal,
berasal dari karyawan yang ada diperusahaan sekarang.
Ø Eksternal,
berasal dari luar perusahaan.
1.
Sumber Internal, dilakukan perusahaan melalui kebijakan dari dalam
perusahaan berupa promosi, transfer, rotasi pekerjaan, dan pengkaryaan kembali
karyawan.
Metode Internal
dapat dilakukan dengan cara:
Job posting (penawaran terbuka untuk suatu jabatan tertentu). Job
posting berperan dalam:
1.
Menyediakan kesempatan bagi pertumbuhan dan perkembangan karyawan.
2.
Menyediakan kesempatan yang sama bagi kemajuan setiap karyawan.
3.
Menciptakan keterbukaan yang lebih luas dalam perusahaan denagn
mengumumkan kesempatan tersebut pada semua karyawan.
4.
Meningkatkan pengetahuan karyawan akan tingkat gaji, uraian tugas,
promosi umum dan prosedur transfer, dan pa saja yang bisa mengefektifkan
kinerja.
Persediaan/Daftar Ketrampilan (Skill Inventories), merupakan
dat persediaan keahlian dan ketrampilan dari karyawan, yang berisi seluruh
arsip dan informasi berkaitan dengan perkembangan dan meningkatnya potensi
karyawan dalam melakukan pekerjaan.
Rekomendasi dari karyawan/referral (teman, anggota keluarga
karyawan perusahaan lain). Karyawan merekomendasikan pencari kerja kepada
departemen SDM. Karyawan didorong untuk membantu perusahaan mendapatkan
kandidat ynag memenuhi kriteria dengan memberikan imbalan atau balas jasa lain.
2.
Sumber Eksternal, yaitu rekrutmen yang berasal dari luar
perusahaan, terdiri atas:
a.
Karyawan yang mencari pekerjaan baru untuk pertama kali.
b.
Karyawan yang telah bekerja dan tidak puas terhadap perusahaan
sebelumnya.
c.
Pembajakan karyawan (raiding), yaitu dengan merebut tenaga
kerja dari perusahaan lain.
d.
Karyawan yang pernah bekerja dan sekarang sedang menganggur.
Metode Eksternal dapat
dilakukan dengan cara:
F Walk-in
Applicant, sejumlah pelamar mendatangi langsung bagian rekrutmen diperusahaan
untuk mencari kerja.
F Write-in,
berupa surat-surat lamaran yang dikirimkan langsung ke perusahaan.
F Iklan (surat
kabar, majalah, televisi, radio, dan media lain).
F Agen-agen
penempatan tenaga kerja, yaitu sebagai penyalur kebutuhan lowongan pekerjaan
dan pencari kerja.
F Lembaga-lembaga
pendidikan dan pelatihan, yang menggunakan tenaga kerja khusus yang
menghasilkan SDM yang berkualitas dan siap kerja.
F Organisasi-organisasi
keahlian/profesi.
F Serikat Pekerja,
biasanya serikat buruh memiliki data tentang daftar orang-orang yang memiliki
ketrampulan-ketrampilan terentu yang diandalkan.
F Perguruan
Tinggi. Rekrutmen dari perguruan tinggi bergengsi merupakan langkah perusahaan
dalam mempertahankan citranya di mata masyarakat.
F Open house,
merupakan model penarikan yang relatif baru, yaitu dengan cara mengundang orang
disekitar perusahaan untuk mengunjungi dan melihat fasilitas-fasilitas
perusahaan, memperoleh penjelasan dan bisa juga menonton film mengenai profil
perusahaan.
F Konsultan
Manajemen, bahwa konsultan manajer lebih terspesialisasi dibandingkan
penempatan swasta.
Kelebihan
|
Kelemahan
|
Promosi dari Sumber Internal
|
|
ü Memberikan
motivasi ang lebih besar untuk kinerja yang lebi baik.
ü Memberikan
kesempatan promosi yang lebih besar bagi karyawan yang ada sekarang.
ü Meningkatkan
moral kerja karyawan dan loyalitas organisasional.
ü Memberikan
kesempatan yang lebih baik untuk menilai kemamuan.
ü Memungkinkan
karyawan melaksanakan pekeerjaan dengan waktu yang lebih baik dan lebih
singkat.
ü Tidak terlalu
mahal.
ü Sudah biasa
dengan kondisi perusahaan.
|
ü Menciptakan
pola pikir dan gagasan yang sempit.
ü Menimbulkan
perselisihan politis dan tekanan untuk bersaing.
ü Membutuhkan
program pengembangan manajemen yang lebih baik.
|
Pengangkatan dari Sumber Eksternal
|
|
ü Memberikan
ide dan pandangan baru.
ü Memungkinkan
karyawan untuk melakukan perubahan tanpa berkepentingan.
ü Tidak banyak
mengubah hierarki organisasional yang sekarang.
|
ü Waktu yang
hilang karena penyesuaian.
ü Menghancurkan
semangat karyawan yang ada untuk berjuang mendapat promosi.
ü Tidak ada
informasi yang tersedia mengenai kemampuan individu untuk menyesuaikan diri
dengan kondisi organisasi.
|
E.
Ukuran Keberhasilan Rekrutmen
Di
antara ukuran keberhasilan rekrutmen dapat dilihat dari:
1.
Banyaknya pelamar yang datang dan melamar.
2.
Banyaknya pilihan-pilihan karyawan yang potensial.
F.
Alternatif-alternatif untuk Rekrutmen
Bahkan
pada saat perencanaan tenaga kerja menunjukkan adanya kebutuhan tambahan atau
penggantian karyawan, perusahaan mungkin memutuskan untuk tidak melakukan rekrutmen,
karena berdasar pengeluaran biaya yang tinggi. Perusahaan dapat
mempertimbangkan dengan matang sebelum melakukan rekrutmen dengan beberapa
alternatif berikut ini:
a.
Lembur, penggunaan waktu lembur (overtime) dapat dilakukan
saat menghadapi fluktasi dalam volume kerja.
b.
Karyawan temporer. Perusahaaan penyedia tenaga kerja temporer dapat
membantu perusahaan dengan menangani kelebihan atau beban kerja khusus (special
workloads).
c.
Pekerja-pekerja sewaan (employee leasing), yang biasanya
digunakan untuk kebutuhan SDM jangka pendek dan sementara.
d.
Pekerjaan yang dikontrakkan (outsorching). Bahkan apabila
perusahaan melakukan antisipasi terhadap peningkatan volume kerja, produk dan
jasa jangka panjang, perusahaan masih memungkinkan menghindari rekrutmen dengan
melakukan pekerjaan yang dikontrakkan pada pihak lain.[7]
G.
Formulir Lamaran
Setiap
perusahaan atau organisasi memiliki formulir lamaran yang biasanya dirancang
sendiri sehingga sesuai dengan kebutuhan organisasi atau perusahaan tersebut.
Formulir lamaran itu dirancang sedemikian rupa sehingga:
a.
Berbagai informasi tentang pelamar terdapat didalamnya.
b.
Format informasi ynag diperoleh seragam yang pada gilirannya
memudahkan pemrosesan selanjutnya.
Pada umumnya suatu formulir lamaran menggali informasi tentang
delapan hal, yaitu:
Ø Data pribadi
Permintaan
kepada pelamar untuk memberikan data
selengkap mungkin mengenai dirinya.
Ø Status pelamar
Yang
dimaksud dengan status pelamar ialah apakah yang bersangkutan sekarang bekerja
atau tidak.
Ø Keahlian dan
ketrampilan
Secara
umum dapat dikatakan bahwa tingkat pendidikan seseorang dan pelatihan yang
pernah diikutinya mencerminkan kemampuan intelektual dan jenis ketrampilan yang
dimiliki oleh orang yang bersangkutan.
Ø Riwayat
pengalaman.
Hampir
semua formulir lamaran mengandung pertanyaan yang menyangkut pengalaman pelamar
yang bersangkutan. Bagi pencari tenaga kerja, jawaban terhadap berbagai
pertanyaan pada bagian ini memberi petunjuk apakah pelamar adalah seseorang
yang dapat diharapkan meniti karier diorganisasi yang bersangkutan ataukah
senang pindah-pindah pekerjaan.
Ø Latar belakang
kemiliteran
Banyak
organisasi yang memasukkan pertanyaan tentang latar belakang kemiliteran para
pelamar, terutama bila lowongan yang tersedia menuntut sifat-sifat tertentu
seperti loyalitas, disiplin pribadi yang tinggi, ketegasan dan sifat-sifat lain
yang sejenis yang biasanya ditanamkan dalam latihan kemiliteran.
Ø Kegemaran atau
hobi.
Dewasa
ini semakin disadari oleh banyak organisasi bahwa citra positif suatu
organisasi tidak hanya terpelihara karena tindak tanduk serta perilaku para
anggotanya dalam menyelenggarakan kegiatan yang berkaitan langsung dengan
kepentingan organisasi, akan tetapi juga dalam aktifitas mereka diluar kegiatan
kedinasan. Oleh karena itu banyak organisasi yang berusaha menggali informasi
tentang berbagai hal yang menyangkut diri pelamar meskipun berbagai informasi
tersebut mungkin tidak terkait langsung dengan jabatan dan tugas formalnya
dalam organisasi.
Ø Referensi
Bagian
terakhir suatu formulir adalah referensi.[8]
H.
Rekrutmen dalam Perspektif Syariah
Islam mendorong
umatnya untuk memilih calon pegawai berdasarkan pengetahuan, pengalaman dan
kemampuan teknis yang dimiliki. Hal tersebut sesuai dengan firman Allah dalam
QS.al-Qashas [28]:26
قالت احدا هما ياءبت استئجره ان خير من استئجرت القوي
الامين
Salah
seorang dari kedua wanita itu berkata: “ Ya bapakku ambillah ia sebagai orang
yang bekerja (pada kita), karena sesungguhnya orang yang paling baik yang kamu
ambil untuk bekerja (pada kita) ialah orang yang kuat lagi dapat dipercaya “.
Amanah merupakan faktor penting untuk menentukan kepatutan dan
kelayakan seorang calon pegawai. Hal ini bbisa diartikan dengan melaksanakan
segala kewajiban sesuai dengan ketentuan Allah dan takut terhadap aturan-Nya.
Selain itu, melaksanakan tugas yang dijalankan dengan sebaik mungkin sesuai
dengan prosedurnya, tidak diwarnai dengan unsur nepotisme, tindak kedzaliman,
penipuan, intimidasi atau kecenderungan terhadap golongan tertentu.
Calon pegawai harus dipilih berdasarkan kepatutan dan kelayakan.
Persoalan ini pernah diingatkan Rasulullah dalam sabdanya: “Barang siapa
mempekerjakan orang karena ada unsur nepotisme, padahal disana terdapat orang
yang ebih baik daripada orang tersebut, maka ia telah menghianati amanah yang
diberikan Allah, Rasul-Nya dan kaum Muslimin”.
Untuk menerapkan kaidah kepatutan dan kelayakan dalam pengangkatan
pegawai, Rasulullah pernah menolak permintaan sahabat Abu Dzar yang meminta dijadikan sebagai pegawai
beliau, karena mempunyai kelemahan. Dalam hadist riwayat shahih Muslim (1825)
dari Abu Dzar berkata: “Ya Rasulullah, mengapa Anda tidak mengangkatku menjadi
pegawai?” Kemudian Abu Dzar berkata lagi: “Maka beliau menepukkan tangannya ke
pundakku, kemudian berkata: “Wahai Abu Dzar! Sesungguhnya kamu itu lemah,
sedang apa yang kamu minta itu adalah amanah, tidak lain hal itu hanyalah
kehinaan dan penyesalan pada hari Kiamat, kecuali orang yang mengambilnya
dengan haknya dan menunaikan kewajiban didalamnya”.
Dari hadist tersebut dapat ditarik sebuah pelajaran, bahwa standar
pengangkatan pegawai adalah kepatutan dan kelayakan seseorang untuk memikul
tanggung jawab pekerjaan yang akan diwakilkan kepadanya. Sebagaiman nasihat
Rasulullah kepada pamannya, bahwa jabatan bisa menjadi nikmat, tetapi bisa pula
berubah menjadi adzab.[9]
1.2 SELEKSI
Seleksi
adalah proses dengannya perusahaan dapat memilih dari sekelompok pelamarr yang
paling memenuhi criteria seleksi untuk posisi yang tersedia berdasarkan kondisi
yang ada saat ini. Proses dimulai ketika pelamar melamar kerja dan diakhiri
dengan keputussan penerimaan (Simamora,
1997:332) dan Rivai (2002:170)
Keputusan
penerimaan akhir dilakukan oleh
departemen SDM sebagai hasil dari evaluasi terhadap kesesuaian potensi para
pelamar yang ada dengan jabatan yang kosong melalui penggunaan
prosedur-prosedur yang valid. Proses seleksi tersebut dalam praktiknya
tergantung pada 3 masukan yang bermanfaat yaitu analisis pekerjaan ,
perencanaan SDM dan rekruetment. Dalam hal ini informasi analisis pekerjaan
memberikan deskripsi peerjaan , spesifikasi pekerjaan dan standart kinerja yang
dituntut oleh suatu pekerjaan. Perencanaan SDM mengidentifikasikan pekerjaan
dengan cara yang logis dan efektif. Selanjutnya terbentuk suatu kumpulan
pelamar yag kemudian akan diseleksi. Ketiga masukan itu akan membimbing proses
seleksi dapat berlangsung dengan cara yang lebih efektif dan efisien dengan
arah yang lebih jelas. [10]
1.
Pentingnya
seleksi
Seleksi
sumber daya manusia itu penting karena tiga sebab :
1.
Kinerja
para manajer akan senantiasa tergantung sebagian pada kinerja bawahan - bawahannya. Karyawan yang tidak mempunyai kemampuan yang baik tidak akan
dapat bekerja secara efektif, dan akan berperngaruh mengurangi kinerja
manajernya. Dengan demikian, momentum untuk menghalau hal-hal tersebut adalah
saat sebelum orang-orang tersebut masuk kedalam organisasi bikan setelahnya
2.
Penyaringan
harus berjalan efektif karena biaya yang
dikeluarkan untuk proses rekrutmen adalah besar, sehingga harus dapat
dipastikan bahwa orang yang terpilih untuk menduduki suatu jabatan adalah yang
tepat dan sesuai. Biaya tersebut meliputi biaya wawancara, pengecekan
referensi, dan perjalanan/relokasi
3.
Pelaksanaan
seleksi akan menyebabkan implikasi-implikasi legal. Seleksi mensyaratkan adanya
legislasi kesempatan kerja yang sama, harus berdasar pada ketentuan-ketentuan
pemerintah, dan efektivitas prosedur seleksi akan selalu dievaluasi oleh
pengadilan agar dapat dipastikan bahwa perusahaan tidak melakukan praktik yang
diskriminatif
Selain
itu kegiatan seleksi itu juga mempunyai arti sangat strategis bagi perusahaan ,
apabila dilaksanakan sesuai dengan prinsip - prinsip manajemen SDM secara wajar
,maka proses seleksi akan menghasilkan pilihan karyawan yang dapat diharapkan kelak memberikan kontribusi yang
positif dan baik. Oleh karena itu, perusahaan dapat menyusun system seleksi
yang baik bagi para pelamar sehingga masing – masing akan mendapat kepuasan
2.
Sasaran
– Sasaran Seleksi[11]
1.
Efisiensi
. tujuan seleksi untuk mencari tambahan karyawan yang
nantinya diharapkan dapat menghasilkan kinerja yang tinggi akan dapat diperoleh
dengan menyelenggarakan proses seleksi yang ketat dan hati – hati.
2.
Ekuitas
. aktivitas – aktivitas seleksi merupakan sinyal yang
palingterliht dan paling penting tentang komitmen organisasi terhadap keadilan
dan kepatuhan legal . Aktivitas tersebut merupakan kontak pertama para pelamar
dengan organisasi dan disitulah nilai ekuitas perusahaan mulai tertanam
3.
Keakuratan
. artinya kemampuan dari pross seleksi untuk secara
tepat dapat memprediksi kinerja pelamar
4.
Keadilan
. artinya memberikan jaminan bahwa setiap pelamar
yang memenuhi persyaratan diberikan kesempatan yang sama didalam system seleksi
. system seleksi berjalan adil bila :
a)
Didasarkan
pada persyaratan yang dijalankan secara konsisten
b)
Menggunakan
standart penerimaan yang sama untuk semua pelamar
c)
Menyaring
pelamar berdasarkan pertimbangan yang hanya berkaitan dengan pekerjaan saja
5.
Keyakinan
artinya taraf orang-orang yang terlibat dalam proses
seleksi yakin akan manfaat yang diperoleh. Pewawancara dan pelamar kerja
’’meyakini’’ akan suatu system seleksi apabila:
·
Selama
proses seleksi pelamar dan pewawancara menggunakan waktu dengan efektif dan
baik
·
Setiap
orang memperoleh manfaat dengan mengikuti proses seleksi terlepas dari
keputusan penerimaan karyawan yang diambil
·
Citra
perusahaan dan harga diri para pelamar tetap terjaga
3.
Kriteria
– Kriteria Seleksi[12]
Biasanya
dapat diringkas dalam beberapa kategori yaitu ; pendidikan, pengalaman kerja,
kondisi fisik , dan karekteristik kepribadian.
·
Pendidikan
formal. Perusahaan cenderung menetapkan syarat minimal pendidikan formal dan
jenis pendidikan. Missal untuk jabatan akuntan, kriteria pendidikannya adalah
sarjana akuntansi
·
Pengalaman
/ kinerja masa lalu. Perusahaan sering menganggap pengalaman sebagai indicator
yang baik untuk mengukur kemampuan dan sikap yang terkait dengan pekerjaan
·
Karakteristik
fisik .Pertimbangan fisik tidaklah mengacu pada tindakan yang diskriminatif dan
legal, yaitu dengan membuktikan bahwa penampilan fisik berhubungan secara
langsung dengan efektifitas kerja. Misal ketajaman penglihatan sebagai kriteria
seorang pilot pesawat
·
Karakteristik
kepribadian dan tipe kepribadian . Karakteristik kepribadian meliputi status
perkawinan , jenis kelamin dan usia. Tipe kepribadian merujuk pada sikap yang
dimiliki sesorang dalam berkomunikasi, bersosialisasi, bekerjasama, ketekunan
terhadap tugas, kemandirian dan penyesuaian diri. Beberapa perusahaan lebih
menyukai karyawan yang sudah berkeluarga, yang diharapkan akan menetap sehingga
tinggkat perputaran karyawan akan menurun. Di lain pihak, ada yang memilih yang
lajang untuk orientasi pelaksanaan tugas di luar daerah. Demikian juga tentang
kepribadian, misalkan perusahaan menetapkan kepribadian yang ramah dan tegas
untuk pekerjaan dibagian pemasaran dan custum service.
4.
Proses/Tahap-Tahap
Seleksi[13]
Proses
seleksi adalah langkah-langgah yang dilalui oleh para pelamar dari mengajukan lamaran
sampai akhirnya memperoleh keputusan ditolak atau diterima sebagai karyawan
baru.
Proses
ini berbeda antara satu perusahaan dengan perusahaan lainya, tetapi pada
umumnya minimal meliputi: evaluasi persyaratan (administrastif), tes, wawancara
dan ujian fisik. Rivai (2002:172) menjelaskan tentang proses/tahap-tapap
seleksi beserta instrumen yang dapat digunakan, terdiri atas:
· Surat-surat rekomendasi.
· Format (boring) lamaran.
· Tes kemampuan.
· Tes potensi akademik (TPA).
· Tes kepribadian.
· Tes psikologi.
· Wawancara seleksi pendahuluan.
· Wawancara.
· Wawancara dengan supervisor.
· Evaluasi medis kesehatan.
· Assessment center.
· Drug test.
· Keputusan penerimaan.
Proses seleksi
terdiri dari paling sedikit delapan langkah yang dapat ditempuh. Perlu
ditekankan bahwa tidak semua langkah tersebut ditempuh. Misalnya, dalam hal
orang dalam yang diseleksi dalam rangka alih tugas atau promosi, ada
langkah-langkah tertentu yang tidak perlu lagi ditempuh karena organisasi,
khususnya satuan kerja yang mengelola sumber daya manusia sudah memiliki
informasi yang diperoleh degan mengambil langkah-langkah tertentu itu, misalnya
informasi tentang kondisi kesehatan pegawai yang bersangkutan.
Langkah-langkah
yang biasanya ditempuh dalam proses seleksi ialah:
a.
Penerimaan surat lamaran
b.
Penyelenggaraan ujian
c.
Wawancara seleksi
d.
Pengecekan latar belakang pelamar dan surat-surat referensinya
e.
Evaluasi kesehatan
f.
Wawancara oleh manajer yang kan menjadi atasan langsungnya
g.
Pengenalan pekerjaan
h.
Keputusan atas lamaran
Masing-masing langkah tersebut akan dibahas secara singkat berikut
ini.
a.
Penerimaan surat lamaran.
Langkah pertama
merupakan langkah yang penting. Oleh karena itu kedua belah pihak perlu
menempuhnya dengan hati-hati. Organisasi pemakai tenaga kerja menempuh langkah
ini guna memperoleh kesan pertama tentang pelamar melalui pengamatan tentang
penampilan, sikap dan faktor-faktor lain yang dipandang relevan. Dari kesan
pertama inilah perekrut mengambil keputusan apakah akan melanjutkan langkah
berikutnya atau tidak. Sebaliknya dengan kunjungan pertamanya ke organisasi,
pelamar dapat memutuskan apakah ia akan melanjutkan keinginannya untuk berkarya
di organisasi tersebut atau tidak. Tentunya suatu titik temu akan diperoleh
apabila kedua belah pihak mempunyai kesan positif tentang satu sama lain. Jika
demikian halnya, perekrut akan mengambil langkah berikutnya.
b.
Penyelenggaraan ujian
Berbagai ujian
diselenggarakan dan dimaksudkan untuk memperoleh informasi obyektif dan dengan
tingkat akurasi yang tinggi tentang cocok tidaknya pelamar dengan jabatan atau
pekerjaan yang akan dipercayakan kepadanya.
Pada dasarnya
terdapat tiga jenis tes yang ditempuh oleh para pelamar, yaitu:
a.
Tes psikologi
b.
Tes yang menguji pengetahuan pelamar
c.
Tes pelaksanaan pekerjaan
Betapapun
pentingnya berbagai tes diatas diselenggarakan, kiranya tidak boleh dilupakan
bahwa penggunaannya hanya sebagai alat untuk memperoleh informasi secara lebih
obyektif mengenai pelamar. Agar berbagai tes diatas benar-benar memberikan
informasi yang ingin digali dari pelamar, dua persaratan harus dipenuhi, yaitu
validitas dan dapat dipercayai. Yang dimaksud dengan validitas adalah bahwa
nilai yang didapat oleh seseorang terkait dengan pelaksanaan pekerjaan atau
dengan berbagai kriteria obyektif lainnya yang telah ditentukan sebelumnya.
Selanjutnya yang dimaksud dengan tes yang dapat dipercayai ialah
bahwa hasil yang diperoleh konsisten setiap kali tes tersebut diambilnya. Jika
sebaliknya yang terjadi, misalnya hasil tes bervariasi setiap kali diambil oleh
orang yang sama, berarti bahwa tes tersebut tidak dapat dipercayai. Penting
untuk mencatat bahwa tes yang tidak dapat dipercayai biasanya juga tidak valid
dan karenanya sebaiknya tidak digunakan karena tidak membantu perekrut
melakukan seleksi dengan sebaik-baiknya.
c.Wawancara
wawancara
sebagai alat seleksi sering dipandang sebagai langkah yang cukup penting.
Karena dipandang sebagai langkah yang penting, penggunaannyapun paling sering
dan paling meluas. Wawancara sebagai alat seleksi merupakan pembicaraan formal
antara perekrut dengan pelamar. Jika dilaksanakan dengan baik, lima manfaat
yang dapat dipetik dari wawancara ialah:
1.
Kesan kuat tentang akseptabilitas pelamar untuk bekerja dalam
organisasi,
2.
Perolehan jawaban yang agak pasti atas pertanyaan apakah pelamar
mampu melaksanakan pekerjaan yang akan dipercayakan kepadanya;
3.
Perolehan bahan perbandingan antar pelamar yang diwawancarai dengan
para pelamar lain untuk pekerjaan yang sama;
4.
Pengenalan pelamar dengan lebih baik oleh pewawancara;
5.
Kesempatan bagi pelamar yang diwawancarai untuk lebih mengenal
organisasi yang akan memperkerjakannya melalui informasi yang diperolehnya dari
wawancara;
Tipe-tipe wawancara. Pada dasarnya wawancara diselenggarakan dalam bentuk tatap muka
antara seorang pewawancara dengan seorang pelamar. Meskipun demikian tidak
tertutup kemungkinan menyelenggarakan wawancara perkelompok, artinya seorang
atau beberapa pewawancara menngadakan dialog dengan sekelompok pelamar.
E Dewasa ini
dikenal paling sedikit lima jenis wawancara, yaitu:
a.
Wawancara tidak setruktur,
b.
Wawancara tersetruktur,
c.
Gabungan antara tidak setrektur dan tersetruktur,
d.
Pemecahan masalah, dan
e.
Wawancara dalam situasi stres
Wawancara tidak
terstruktur. Dalam
menyekenggarakan wawancara tidak terstruktur, pewawancara tidak mempersiapkan
sejumlah pertanyaan sebelumnya. Jumlah dan jenis pertanyaan yang diajukan
kepada pelamar biasanya berkembang sambil wawancara berlangsung. Meskipun
demikian tidak berarti bahwa pewawancara tidak perlu melakukan persiapan.
Bahkan sesungguhnya teknik wawancara tidak tersetruktur menuntut ketrampilan
improfisasi yang tinggi sehingga informasi kunci – dalam arti penting dan
relefan – mengenai diri pelamar benar-benar diperoleh. Ketrampilan demikian
menjadi lebih penting dimiliki pewawancara apabila diingat bahwa wawancara
tidak terstrktur digunakan untuk membantu melamar mengatasi masalah-masalah
pribadi yang mungkin dialaminya – misalnya mudah gugup, pemali dan sebagainya –
atau membantu pelamar untuk memahami bahwa dia kurang tepat atau kurang cocok
untuk pekerjaan yang dilamarnya.
Wawancara
terstruktur. Tipe wawancara
ini digunakan apabila pertimbangan validitas informasi yang dicari dianggap
penting dan apabila jumlah pelamar yang hendak diwawancarai besar.
Pelaksanaannya menuntut agar pewawancara menyusun dan mempersiapkan serangkaian
pertanyaan yang ditanyakan pada semua pelamar. Kelemahan utama penggunaan
teknik ini terletak pada dua hal, yaitu:
a.
Pelaksanaanya cenderung terlalu formal dan mekanikal,
b.
Tidak/kurang tersedianya kesempatan bagi pewawancara untuk
melakukan improfisasi yang mungkin diperlukan seperti dalam hal pelamar memberikan
jawaban menarik yang sebenarnya memerlukan “penggalian” lebih lanjud.
Gabungan antara
tidak tersetruktur dan tersetruktur. Kenyataan
dan pengalaman banyak orang menunjukkan bahwa wawancara yang paling sering
digunakan sebagai teknik seleksi adalah teknik gabungan antara wawancara tidak
setruktur dan wawancara tersetruktur. Alasannya ialah,bahwa penggabungan kedua
teknik tersebut mengambil manfaat dari keduanya. Dengan perkataan lain, karena
wawancara tersetruktur memungkinkan perolehan informasi yang dapat digunakan
untuk membandingkan kualifikasi seorang pelamar dengan para pelamar lainnya
dilengkapi dengan perolehan informasi secara lebih mendalam melalui wawancara
tidak tersetruktur.
Pemecahan
masalah. Untuk mengukur
kemampuan pelamar menyelesaikan masalah tertentu, pada pelamar disodorkan suatu
situasi problematik yang tentu saja sifatnya hipotetikal. Setelah wawancara
menyampaikan permasalahan, pelamar diminta tanggapan tentang apa yang akan
dilakukannya mengatasi situai tersebut. Agar informasi yang diperoleh berbobot,
tiga hal yang biasanya mendapat perhatian pewawancara, yaitu:
a.
Jalan keluar yang dikemukakan pelamar,
b.
Pendekatan yang digunakannya,
c.
Sampai sejauhmana pelamar dapat berfikir tenang dan rasional dalam
hal menghadapi tekanan, betapapun kuat atau lemahnya tekanan tersebut.
Wawancara dalam
situasi setres. Dalam berbagai
organisasi ada tugas-tugas tertentu yang sering berakibat pada stres dalam diri
pegawai yang bertanggung jawab untuk melaksanakannya. Misalnya pegawai yang bekerja
pada perusahaan jasa. Tidak mustahil pelanggan atau nasabah merasa tidak puas
atas pelayanan yang diterimanya. Artinya mungkin saja pelanggan atau nasabah
merasa pelayana terlalu lambat, kurang cermat, kurang ramah dan lain
sebagainya. Sangat mungkin bahwa pelanggan atau nasabah yang tidak puas itu
menyampaikan keluhannya dengan imosional. Dalam hal seperti itu keluan harus
diatasi dan diselesaikan demi citra positif organisasi. Dalam usaha
menyelesaikan situasi demikianlah biasanya timbul stres.
Dari penjelasan
diatas terlihat bahwa dalam penggunaan teknik wawancara ini pewawancara
mengajukan berbagai pertanyaan yang menjengkelkan kepada pelamar. Dari cara dan
sikap menjawabnya, pelamar akan membuktikan kemampuannya menghadapi stres dalam
melaksanakan tugasnya kelak.
d.
Surat-Surat Referensi
Salah satu
langkah yang bisa diambil dalam keseluruhan proses seleksi ialah mengharuskan
pelamar melengkapi dokumen lamarannya dengan surat-surat referensi. Surat-surat
referensi dimaksudkan untuk melengkapi informasi tentang diri pelamar seperti
kemampuan intelektual, sikap, nilai yang dianut, perilaku dan hal-hallain yang
dipandang relefan.
Karena itu yang
diminta memberikan surat referensi antara lain adalah atasan langsung, mantan
guru atau dosen, sahabat keluarga, dan pihak-pihak lain yang karena mengenal
pelamar dengan baik dianggap kompeten memberikan berbagai informasi yang
diperlukan. Meskipun praktek meminta surat referensi tersebut sudah lama
berlangsung. Kecenderungan dewasa ini ialah mengganti cara tersebut dengan cara
yang lain. Salah satu alasan utamanya ialah karena menurut pengalaman banyak
organisasi, surat-surat referensi itu biasanya hanya menonjolkan segi-segi
positif mengenai diri pelamar. Artinya, segi-segi negatif mengenai diri pelamar
sering tidak terungkap karena apabila diungkapkan justru akan memperkecil kemungkinan lamaran
diterima. Padahal untuk kepentingan penempatan dan pengembangan yang
bersangkutan kelak informasi tentang kelemahan seseorang perlu pula diketahui
oleh perekrut.
e.
Evaluasi medis
Praktek lain
yang sangat lumrah yang dilakukan adalah melakukan evaluasi medis yang pada
dasarnya dimaksudkan untuk menjamin bahwa pelamar berada dalam kondisi fisik
yang sehat. Dua cara umum ditempuh dalam proses ini. Pertama pelamar
diminta melampirkan surat keterangan dari dokter. Tetapi karena surat
keterangan demikian bersifat umum, adakalanya organisasi menempuh cara kedua,
yaitu melakukan sendiri evaluasi medis dengan mengharuskan pelamar menjalani
tes kesehatan menyeluruh ditempat pemeriksaan oleh dokter yang ditunjuk oleh
organisasi.
Berbagai tujuan
yang ingin dicapai dengan efaluasi medis seperti ini, antara lain:
a.
Menjamin bahwa pelamar tidak menderita sesuatu penyakit kronis,
apalagi menular,
b.
Memperoleh informasi apakah secara fisik pelamar mampu menghadapi
tantangan dan tekanan tugas pekerjaannya,
c.
Memperoleh gambaran tentang tinggi rendahnya premi asuransi yang
harus dibayar, terutama dalam hal organisasilah yang membayar premi tersebut
bagi para karyawannya, suatu praktek yang terdapat dalam banya organusasi
pemakai tenaga kerja.
f.
Wawancara dengan penyelia.
Dalam menejemen
sumber daya manusia dewasa ini semakin dirasakan pentingnya keterlibatan para
penyelia yang akan menjadi atasan langsung pelamar dalam proses seleksi. Bahkan
dalam banyak organisasi kecenderungan kuat dewasa ini adalah memberikan
wewenang dan kata terakhir kepada para penyelia untuk memutuskan siapa diantara
para pelamar yang diterima dan siapa yang ditolak. Berbagai pertimbangan atau
alasan mengapa kecenderungan ini timbul pesat antara lain ialah:
g.
Keputusan seleksi
Langkah terakhir dalam proses seleksi ialah pengambilan keputusan
tentang lamaran yang masuk. Siapapun yang pada akhirnya mengambil keputusan
atas lamaran yang diterima, apakah diterima atau ditolak, yang jelas ialah
bahwa dua hal yang penting mendapat perhatian. Pertama, merupakan
tindakan yang sangat etis sekaligus merupakan langkah penting dalam menjaga
citra positif suatu organisasi apabila para pelamar yang lamarannya tidak
diterima segera diberitahu tentang penolakan tersebut. Penekanan ini sangat
penting karena praktek yang lumrah terjadi ialah bahwa yang diberitahukan
terlebih dahulu, berupa panggilan, adalah mereka yang lamarannya diterima.
Padahal mereka yang lamarannya ditolaklah yang seyogyanya diberitau terlebih
dahulu. Dengan demikian mereka dapat mengambil langkah-langlah baru, misalnya
dengan melamar ke tempat pekerjaan lain. Tindakan seperti ini dikatakan tepat
dan etis karena dengan demikian organisasi menunjukkan kepeduliannya terhadap
nasib orang-orang pencari pekerjaan. Sikap demikian sekaligus menjadi alat
hubungan masyarakat yang efektif bagi organisasi yang bersangkutan. Kedua,seluruh
dokumen pelamar dari para pelamar yang diterima untuk bekerja perlu disimpan
dengan baik dan rapi karena berbagai informasi yang terkandung dalam dokumen
tersebut akan sangat bermanfaat dikemudian hari dalam membina dan mengarahkan
karier pegawai yang bersangkutan. Patut diingat bahwa bukti terbaik
berlangsungnya proses seleksi dengan tepat adalah para karyawan yang mampu
bekerja secara produktif, memiliki loyalitas tinggi dan berprilaku positif.
Berarti informasi yang terdapat dalam dokumen lamaran itu akan sangat
bermanfaat untuk diteliti kembali dikemudian hari dalam hal pekerja tidak
memenuhi harapan karena dari penelusuran itu sangat mungkin ditemukan titik
lemah dari proses seleksi yang telah ditempuh maksudnya ialah agar titik lemah
tersebut diatasi dalam melakukan seleksi pegawai baru diwaktu-waktu yang akan
datang.
Pada dasarnya manajer SDM dalam memutuskan pelamar mana yang
diterima harus mengumpulkan berbagai jenis infomasi yang berasal dari hasil
seluruh tes dalam tahap-tahap seleksi seuruh pelamar. Metode yang dapat
digunakan dalam mengkombinasikan informasi dan membuat keputusan penerimaan
terdiri dari :
a.
Model-Model Aditif/kompensatori, merupakan pendekatan statistikal
murni untuk pengambilan keputusan dengan mengkonversikan skor-skor tes yang
diperoleh pelamar ke beberapa angka biasa, kemudian setelah itu menambahkannya.
Misalnya : kinerja = 2(kemampuan mekanisme) + 3(pengalaman) +
1(wawancara)
Nama
|
Kemampuan
Mekanisme
|
Pengalaman
|
Wawancara
|
fernando
|
20
|
5 tahun
|
9
|
Vivindo
|
5
|
15 tahun
|
7
|
Yolanda
|
25
|
4 tahun
|
5
|
Skor Fernando adalah 2(20)+3(5)+1(9)= 64. Skor Vivindo dan Yolanda
adalah 62 dan 67. Sehingga yang dipilih adalah Yolanda karena skornya
tertinggi.
Model Kompensatori artinya bahwa skor tinggi pada satu
karakteristik dapat menutupi skor rendah pada karakteistik lainnya.
b.
Pisah Batas Ganda, pada metode ini pelamar disyaratkan mempunyai
tingkat minimal dari setiap kriteria. Pisah batas ganda adalah model
kompensatori dan seleksi. Misalnya, Ferrnando, Vivindo, dan yolanda menggunakan
prosedur psah batas ganda dengan setiap kriterianya ditetapkan tingkat minimal
untuk kemampuan mekanis adalah 15, disyaratkan 5 tahun pengalaman dan nilai
wawancara 5. Dengan menggunakan ancangan ini Fernando lah yang diangkat, bukan
Yolanda.karena Yolanda tidak memenuhi standar minimal pengalaman.
c.
Rintangan Ganda, merupakan pendekatan pisah batas ganda yang
berurutan, yaitu pelamar melalui beberapa tahap tes ( pada setiap tes diadakan
penyaringan). Misalnya, Fernando, Vivindo, dan Yolanda diasumsikan ketiganya
mengisi formulir borang lamaran dan menjelaskan lama pengalaman. Ini merupakan
rintangan pertama yang berarti Yolanda tidak daat melanjutkan proses
berikutnya, tinggal Fernando dan Vivindo. Kemudian dalam tes mekanis Fernando
berhasil memenuhi tingkat minimal, Vivindo tidak, maka dipilihlah Fernando.
d.
Pencocokan Profil, dalam pencocokan profil, kelompok pelamar yang
baik dan buruk diidentifikasi. Misalnya, karyawan yang ideal memiliki
kecerdasan rata-rata, keahlian sosial yang baik, mempunyai kebutuhan rendah
mendominasi orang lain, dan tingkat kemampuan perencanaan yang tinggi. Pelamar
kerja yang diangkat adalah yang paling mendekati profil ideal karyawan yang
berhasil.
7. Jenis-jenis Seleksi
•
Seleksi Administrasi
•
Seleksi secara Tertulis
•
Seleksi tidak tertulis
Seleksi Administrasi,yaitu seleksi berupa surat-surat yang dimiliki pelamar, sesuai persyaratan atau tidak
•
Ijazah
•
Daftar riwayat Hidup
•
Domisili/keberadaan status yang bersangkutan
•
Surat lamaran
•
Sertifikat keahlian
•
Pas foto
•
Copy identitas
•
Pengalaman Kerja
•
Umur
•
Jenis Kelamin
•
Status perkawinan
•
Surat keterangan sehat
•
Akte kelahiran
Seleksi Tertulis
•
Tes kecerdasan
•
Tes kepribadian
•
Tes Bakat
•
Tes minat
•
Tes Prestasi
Seleksi tidak tertulis
•
Wawancara
•
Praktek
•
Kesehatan/Medis
a.
Ujian Cakon Pegawai.
Sinn (2006:108)
menjelaskan bahwa memberika ujian seleksi kepada calon pagawai adalah persoalan
pokok dalam Islam. hal tersebut setidaknya dicerminkan dari Rasulullah SAW
ketika akan mengangkat Muadz bin Jabal sebagai pejabat kehakiman.
b.
Pilihan merupakan hasil seleksi kolektif.
Setelah dilakukan
tahapan seleksi pegawai melalui beberapa ujian. Khalifah Umar r,a selalu
bermusyawarah dan meminta pendapat dari sahabat, ketika akan menentukan pilihan
calon pegawai yang akan mengemban tanggung jawab besar. Bahkan terkadang
khalifah memberikan kebebasan dan tanggung jawab pemilihan pegawai kepada para
sahabat setelah memberikan penjelasan tentang karakter pegawai yang diinginkan.
[1] Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta, PT
Bumi Aksara: Cet.20 2012) hlm. 102
[2] Meldona, Manajemen Sumber Daya Manusia Perspektif Integratif,
(Malang, UIN-Malang Press: 2009) hlm.132
[3] Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia.... hlm. 103
[4] Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia, hlm.108
[5] Meldona, Manajemen Sumber Daya Manusia perspektif Integratif....hlm.148
[6] Meldona, Manajemen Sumber Daya Manusia Perspektif Integratif,
hlm.150
[7] Ibid... hlm.152
[8] Sondang P. Siagian, Sumber Daya Manusia... hlm.129
[9] Meldona, Manajemen Sumber Daya Manusia Perspektif Integratif..
hlm.155
[10] Meldona, Manajemen Sumber Daya Manusia Perspektif Integratif,....
hlm. 158
[11] Ibid....hlm.159
[12] Ibid...hlm.160
[13] Ibid....hlm.162
[14] Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia,
hlm....136-151
[15] Meldona, Manajemen SDM.....hlm.186-188
[16] Meldona, Sumber Daya Manusia Perspektf Integratif....hlm.189
Tidak ada komentar:
Posting Komentar